Quando tratamos tanto de Sistemas de Gestão, quanto do Aprendizado Organizacional, não são raras as vezes em que nos deparamos com o que costumo chamar de Síndrome do Patinho Feio.
É algo comum entre os diversos modelos de sistemas de gestão, sejam normas, sejam critérios de prêmios, o envolvimento / comprometimento / alinhamento de toda as pessoas de uma organização.
Só para recordar, a ISO 9000, em “princípios de gestão da qualidade”, nos traz que “pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização”.
Os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (versão 2009), em 6.3 – Sistemas de Trabalho, questionam “de que forma se estimulam a cooperação e a comunicação eficaz entre as pessoas e entre as equipes, incluindo pessoas de diferentes localidades e áreas”.
Também poderíamos trazer outros exemplos.
Mas então, qual a causa (e quais as consequências) dessa síndrome ?
A causa principal costuma ser uma visão não tão abrangente do sistema, quanto deveria. Ou seja, uma visão não tão sistêmica.
Nessa linha, aqueles que não estão diretamente envolvidos com a “qualidade” dos produtos / serviços, ficariam de lado em relação ao SGQ. Aqueles cujas atividades não tenham grande impacto ao meio ambiente, ficariam um tanto apartados do SGA. Os que desempenham atividades que não tragam grande risco à sua integridade, não precisariam se envolver muito com o SGSSO.
E as consequências disso ? Além do natural efeito do sentimento de “não fazer parte”, ou de exclusão, muitas vezes as organizações estão perdendo uma enorme riqueza de conhecimento que poderia ser agregado às suas soluções, pelo envolvimento efetivo de todos, obviamente cada um à sua maneira.
Eu costumo refletir que – se alguém não tem nada a agregar ao SGQ, SGA, SGSSO, ... de sua organização – até mesmo a sua utilidade para a organização poderia ser questionada !
Para pensar durante a semana: quantos patinhos feios o seu sistema de gestão gerou ou vem gerando em sua organização ?
Quando voltamos um pouco no tempo, percebemos que a indústria de produtos equacionou de uma maneira bastante interessante o seu desafio de obter qualidade, através da padronização, seja de matérias primas, de seus processos ou de seus produtos propriamente ditos.
Com isso, de maneira muito natural, quando a indústria de serviços necessitou – ela também – implementar iniciativas voltadas à qualidade, adotou a padronização como abordagem.
Porém, aqui chegamos em um ponto interessante.
Você já teve a impressão de ser atendido (em um Contact ou Call Center, por exemplo) por um robô ?
Quando isso ocorre é sinal de que essa organização se preocupou exclusivamente com a Padronização, sem dar espaço para a Personalização.
De maneira análoga, isso ocorre em grandes organizações onde se padronizam diversos processos em nível corporativo, sem que se deixe espaço ou margem para as necessárias personalizações (ou “customizações” locais).
Ou seja, mais uma vez voltamos à questão "comprimento" x "cumprimento" dos padrões de nossa organização. Quanto mais basearmos exclusivamente nosso Sistema de Gestão apenas em padrões, esquecendo as necessidades de treinamento e comunicação, estamos deixando de obter os reais benefícios que um Sistema de Gestão pode trazer.
Uma dica – que usualmente é uma boa saída – é definir claramente o que se deseja que seja padrão independentemente de qualquer coisa.
E capacitar as pessoas para, aplicando suas competências, dar o devido tratamento personalizado a determinadas questões, seja uma forma de atendimento a um cliente, seja um processo organizacional que requeira uma adaptação ao local.
Quando falamos de forma de atendimento, é natural que queiramos que o Cliente perceba que está em nossa organização. Vários símbolos deste padrão devem estar presentes. Mas, no momento em que a interação começar, vai haver espaço para as personalizações.
Quando falamos de indicadores entre diversas plantas ou operações, é natural que precisemos de uma base única de formas de medição, até para poder comparar o seu desempenho. Por outro lado, será que a forma de obtenção dessas informações ou o software de suporte necessariamente precisam ser os mesmos ?
Me recordo que - há muitos anos - participando de um curso para formação de auditores líderes com um instrutor britânico ele dizia que o bom auditor já tem uma idéia do resultado de uma auditoria, ao pisar na empresa.
Naturalmente a minha primeira reação foi imaginar que isso seria uma total e indevida inferência, porém, cada vez mais se estuda que a experiência traz consigo uma certa capacidade de perceber algumas situações de maneira muito rápida.
Nesse sentido, ao longo do tempo, eu tive a oportunidade de perceber que a chamada matriz SWOT (ou, em bom português, matriz "FOFA") pode nos trazer uma excelente indicação de qual(is) o(s) motivador(es) de um Sistema de Gestão e - por conseguinte - qual o seu DNA.
As quatro famílias, então, seriam:
- Força: quando a decisão de implementar um Sistema de Gestão está ligada à manutenção de algum Ponto Forte que a organização já possui. Por exemplo, a empresa já tem "qualidade" reconhecidamente pelo mercado e decida implementar um SGQ ISO 9001 para assegurar que isso vai se perpetuar
- Oportunidade: quando a decisão de implementar um Sistema de Gestão advém de uma oportunidade detectada. Por exemplo, não existe nenhuma organização no seu setor de atuação que já seja certificada segundo a ISO 14001, esta pode ser uma boa oportunidade de se lançar e garantir a vanguarda
- Fraqueza: quando a decisão de implementar um Sistema de Gestão está associada ao desejo de se equacionar algo que não vai bem. Por exemplo, a Saúde & Segurança Ocupacional não estão recebendo o devido tratamento sistêmico. Um SGSSO pode ser uma boa solução para essa situação.
- Ameaça: quando a decisão de implementar um Sistema de Gestão vem de uma sinalização clara do mercado que você passa a ter um requisito de entrada. Por exemplo: seus principais clientes sinalizam que somente vão continuar a fazer negócios com a sua organização, caso você apresente um Certificado de Sistema de Gestão da Responsabilidade Social.
Naturalmente, você deve ter percebido que as duas primeiras (Força e Oportunidade) são mais pró-ativas que as duas últimas (Fraquezas e Ameaças).
É um belo exercício esse. Experimente e responda, qual o DNA do Sistema de Gestão da sua organização ?
Vamos aproveitar o Carnaval 2009 e recordar a chamada “teoria dos conjuntos”. Muitas vezes, quando tratamos de Sistemas Integrados, buscamos identificar os chamados “requisitos comuns”. Nada mais natural, afinal, poderíamos dizer que essa é a intersecção entre os requisitos das diversas normas.
Por outro lado, você já parou para pensar em como o Sistemas Integrados podem ser enriquecidos (inclusive pelos Auditores) se analisarmos também a união (e não apenas a intersecção) dos requisitos ?
Vejamos, a ISO 9001, a ISO 14001 e a OHSAS 18001, com pequenas variações, abordam a figura Representante da Direção. Esta é uma das intersecções entre os requisitos das 3 normas.
Ocorre que cada uma tem suas particularidades. Por exemplo: a ISO 9001 requer que o RD assegure a promoção dos requisitos do cliente na organização. A ISO 14001 e nem a OHSAS 18001 explicitam essa questão da promoção.
Se estamos tratando de um Sistema Integrado, o(s) nosso(s) RD(s) vai assegurar promoção apenas do que diz respeito aos requisitos do cliente ?
Ou, com uma abordagem integrada, para evitar casuísmos, podemos definir que o RD assegure também a promoção dos requisitos do cliente, dos ambientais e dos de saúde e segurança ?
Outro exemplo, hoje, tanto a ISO 14001, quanto a OHSAS 18001 requerem a avaliação do atendimento a requisitos legais. A ISO 9001 não requer tal avaliação.
Porém, se um Sistema é genuinamente integrado, e consideramos que essa é uma boa prática, qual a razão de não aplicá-la também para avaliar o atendimento aos requisitos legais e regulamentares aplicáveis aos produtos?
Assim se constróem e se auditam sistemas efetivamente integrados que – cada vez mais – agregam valor.
Seguramente um dos maiores desafios de um Sistema de Gestão é o de se solidificar uma cultura de observância aos procedimentos e às regras estabelecidas. É como se as pessoas se perguntassem se deveriam – ou não – seguir os procedimentos. Quase que como uma dúvida existencial !
A resposta – naturalmente – seria “em caso dúvida, cumpra os procedimentos” ! Porém a questão pode merecer uma análise um pouco mais profunda. Muitas vezes nos deparamos com um círculo vicioso que poderíamos denominar de “Paradoxo da Disciplina”. Esse paradoxo funciona assim: cada um de nós, do alto do nosso livre arbítrio, julgamos um determinado procedimento como “não bom”, afinal, não nos envolvemos na sua elaboração, consideramos que está muito burocrático, etc.Com isso, justificamos o descumprimento deste procedimento.
E aí iniciamos o círculo vicioso ! Como não cumprimos, não vamos ter elementos para apresentar feedbacks para os autores do procedimento sobre como melhorá-lo. Como o procedimento não vai ser melhorado, continuamos a considerá-lo não bom e – com isso – continuamos a justificar o não cumprimento. Por isso um paradoxo !
O único modo de tornarmos um procedimento “bom”, é cumprindo o “procedimento” ! Isso mesmo ! É preciso cumprir para identificar as oportunidades de melhoria no procedimento. Já que estamos falando de cumprimento, vale abordar um ponto adicional. O nosso idioma nos permite um jogo de palavras bastante interessante. Quando mais “comprido” um documento, menos chance ele terá de ser “cumprido” !
Por que ? Pelo simples fato que – para tornar o documento “comprido” – devemos inserir uma série de “detalhes”. Documentos extremamente detalhados costumam matar a cultura da disciplina de três maneiras, se é que é possível matar alguma coisa mais de uma vez:
1) aumentam as chances de não-conformidade. Afinal, são tantos os detalhes que – nem tem graça – é só uma questão de tempo para que alguém se desvie de algum destes detalhes;
2) a infra-estrutura de retaguarda que seria necessária para manter atualizados os documentos (e re-treinadas as pessoas) a cada modificação tornaria inviável o sistema. Essas modificações (de pequenos detalhes) seriam solicitadas a cada vez que alguém se sentir “engessado”;
3) a terceira e última costuma ser fatal ! Atenção, se você já ouviu isso, o final pode estar próximo ! Quando alguém procura o seu superior com a seguinte questão “chefe, eu não vou conseguir fazer isso exatamente como está aqui no procedimento. O que devo fazer ?” e o chefe responde “olha, isso aí não dá nada, o negócio é fazer o que tem que ser feito, ainda que não exatamente como está no documento, entendido ?”
Neste momento, esta organização acaba de sepultar o seu Sistema de Gestão. A partir deste momento, nunca mais ninguém vai saber se alguma coisa que está em um procedimento é daquelas que “dá alguma coisa”, ou das que “não dá nada”. A solução costuma ser o efetivo envolvimento dos interessados na preparação de documentos, a utilização de equipes multifuncionais e – acima de tudo – lembrar que documentos são um dos três grandes elementos que sustentam um Sistema de Gestão. Eles são complementados por Capacitação e Comunicação. Ou seja, um documento não precisa “resolver tudo sozinho”, e sim, ao se combinar Documentos + Capacitação + Comunicação, aí sim, assegurar que as pessoas vão ter a informações de que necessitam para executar as suas atividades.
