Aqui vai um post para compartilhar alguns trechos de uma palestra conduzida em Porto Alegre. Bom proveito!

Quando tratamos tanto de Sistemas de Gestão, quanto do Aprendizado Organizacional, não são raras as vezes em que nos deparamos com o que costumo chamar de Síndrome do Patinho Feio.

É algo comum entre os diversos modelos de sistemas de gestão, sejam normas, sejam critérios de prêmios, o envolvimento / comprometimento / alinhamento de toda as pessoas de uma organização.

Só para recordar, a ISO 9000, em “princípios de gestão da qualidade”, nos traz que “pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização”.

Os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (versão 2009), em 6.3 – Sistemas de Trabalho, questionam “de que forma se estimulam a cooperação e a comunicação eficaz entre as pessoas e entre as equipes, incluindo pessoas de diferentes localidades e áreas”.

Também poderíamos trazer outros exemplos.

Mas então, qual a causa (e quais as consequências) dessa síndrome ?

A causa principal costuma ser uma visão não tão abrangente do sistema, quanto deveria. Ou seja, uma visão não tão sistêmica.

Nessa linha, aqueles que não estão diretamente envolvidos com a “qualidade” dos produtos / serviços, ficariam de lado em relação ao SGQ. Aqueles cujas atividades não tenham grande impacto ao meio ambiente, ficariam um tanto apartados do SGA. Os que desempenham atividades que não tragam grande risco à sua integridade, não precisariam se envolver muito com o SGSSO.

E as consequências disso ? Além do natural efeito do sentimento de “não fazer parte”, ou de exclusão, muitas vezes as organizações estão perdendo uma enorme riqueza de conhecimento que poderia ser agregado às suas soluções, pelo envolvimento efetivo de todos, obviamente cada um à sua maneira.

Eu costumo refletir que – se alguém não tem nada a agregar ao SGQ, SGA, SGSSO, … de sua organização – até mesmo a sua utilidade para a organização poderia ser questionada !

Para pensar durante a semana: quantos patinhos feios o seu sistema de gestão gerou ou vem gerando em sua organização ?

Quando voltamos um pouco no tempo, percebemos que a indústria de produtos equacionou de uma maneira bastante interessante o seu desafio de obter qualidade, através da padronização, seja de matérias primas, de seus processos ou de seus produtos propriamente ditos.

Com isso, de maneira muito natural, quando a indústria de serviços necessitou – ela também – implementar iniciativas voltadas à qualidade, adotou a padronização como abordagem.

Porém, aqui chegamos em um ponto interessante.

Você já teve a impressão de ser atendido (em um Contact ou Call Center, por exemplo) por um robô ?

Quando isso ocorre é sinal de que essa organização se preocupou exclusivamente com a Padronização, sem dar espaço para a Personalização.

De maneira análoga, isso ocorre em grandes organizações onde se padronizam diversos processos em nível corporativo, sem que se deixe espaço ou margem para as necessárias personalizações (ou “customizações” locais).

Ou seja, mais uma vez voltamos à questão “comprimento” x “cumprimento” dos padrões de nossa organização. Quanto mais basearmos exclusivamente nosso Sistema de Gestão apenas em padrões, esquecendo as necessidades de treinamento e comunicação, estamos deixando de obter os reais benefícios que um Sistema de Gestão pode trazer.

Uma dica – que usualmente é uma boa saída – é definir claramente o que se deseja que seja padrão independentemente de qualquer coisa.

E capacitar as pessoas para, aplicando suas competências, dar o devido tratamento personalizado a determinadas questões, seja uma forma de atendimento a um cliente, seja um processo organizacional que requeira uma adaptação ao local.

Quando falamos de forma de atendimento, é natural que queiramos que o Cliente perceba que está em nossa organização. Vários símbolos deste padrão devem estar presentes. Mas, no momento em que a interação começar, vai haver espaço para as personalizações.

Quando falamos de indicadores entre diversas plantas ou operações, é natural que precisemos de uma base única de formas de medição, até para poder comparar o seu desempenho. Por outro lado, será que a forma de obtenção dessas informações ou o software de suporte necessariamente precisam ser os mesmos ?

Me recordo que – há muitos anos – participando de um curso para formação de auditores líderes com um instrutor britânico ele dizia que o bom auditor já tem uma idéia do resultado de uma auditoria, ao pisar na empresa.

Naturalmente a minha primeira reação foi imaginar que isso seria uma total e indevida inferência, porém, cada vez mais se estuda que a experiência traz consigo uma certa capacidade de perceber algumas situações de maneira muito rápida.

Nesse sentido, ao longo do tempo, eu tive a oportunidade de perceber que a chamada matriz SWOT (ou, em bom português, matriz “FOFA”) pode nos trazer uma excelente indicação de qual(is) o(s) motivador(es) de um Sistema de Gestão e – por conseguinte – qual o seu DNA.

As quatro famílias, então, seriam:

- Força: quando a decisão de implementar um Sistema de Gestão está ligada à manutenção de algum Ponto Forte que a organização já possui. Por exemplo, a empresa já tem “qualidade” reconhecidamente pelo mercado e decida implementar um SGQ ISO 9001 para assegurar que isso vai se perpetuar

- Oportunidade: quando a decisão de implementar um Sistema de Gestão advém de uma oportunidade detectada. Por exemplo, não existe nenhuma organização no seu setor de atuação que já seja certificada segundo a ISO 14001, esta pode ser uma boa oportunidade de se lançar e garantir a vanguarda

- Fraqueza: quando a decisão de implementar um Sistema de Gestão está associada ao desejo de se equacionar algo que não vai bem. Por exemplo, a Saúde & Segurança Ocupacional não estão recebendo o devido tratamento sistêmico. Um SGSSO pode ser uma boa solução para essa situação.

- Ameaça: quando a decisão de implementar um Sistema de Gestão vem de uma sinalização clara do mercado que você passa a ter um requisito de entrada. Por exemplo: seus principais clientes sinalizam que somente vão continuar a fazer negócios com a sua organização, caso você apresente um Certificado de Sistema de Gestão da Responsabilidade Social.

Naturalmente, você deve ter percebido que as duas primeiras (Força e Oportunidade) são mais pró-ativas que as duas últimas (Fraquezas e Ameaças).

É um belo exercício esse. Experimente e responda, qual o DNA do Sistema de Gestão da sua organização ?

Vamos aproveitar o Carnaval 2009 e recordar a chamada “teoria dos conjuntos”. Muitas vezes, quando tratamos de Sistemas Integrados, buscamos identificar os chamados “requisitos comuns”. Nada mais natural, afinal, poderíamos dizer que essa é a intersecção entre os requisitos das diversas normas.

Por outro lado, você já parou para pensar em como o Sistemas Integrados podem ser enriquecidos (inclusive pelos Auditores) se analisarmos também a união (e não apenas a intersecção) dos requisitos ?

Vejamos, a ISO 9001, a ISO 14001 e a OHSAS 18001, com pequenas variações, abordam a figura Representante da Direção. Esta é uma das intersecções entre os requisitos das 3 normas.

Ocorre que cada uma tem suas particularidades. Por exemplo: a ISO 9001 requer que o RD assegure a promoção dos requisitos do cliente na organização. A ISO 14001 e nem a OHSAS 18001 explicitam essa questão da promoção.

Se estamos tratando de um Sistema Integrado, o(s) nosso(s) RD(s) vai assegurar promoção apenas do que diz respeito aos requisitos do cliente ?

Ou, com uma abordagem integrada, para evitar casuísmos, podemos definir que o RD assegure também a promoção dos requisitos do cliente, dos ambientais e dos de saúde e segurança ?

Outro exemplo, hoje, tanto a ISO 14001, quanto a OHSAS 18001 requerem a avaliação do atendimento a requisitos legais. A ISO 9001 não requer tal avaliação.

Porém, se um Sistema é genuinamente integrado, e consideramos que essa é uma boa prática, qual a razão de não aplicá-la também para avaliar o atendimento aos requisitos legais e regulamentares aplicáveis aos produtos?

Assim se constróem e se auditam sistemas efetivamente integrados que – cada vez mais – agregam valor.

Seguramente um dos maiores desafios de um Sistema de Gestão é o de se solidificar uma cultura de observância aos procedimentos e às regras estabelecidas. É como se as pessoas se perguntassem se deveriam – ou não – seguir os procedimentos. Quase que como uma dúvida existencial !

A resposta – naturalmente – seria “em caso dúvida, cumpra os procedimentos” ! Porém a questão pode merecer uma análise um pouco mais profunda. Muitas vezes nos deparamos com um círculo vicioso que poderíamos denominar de “Paradoxo da Disciplina”. Esse paradoxo funciona assim: cada um de nós, do alto do nosso livre arbítrio, julgamos um determinado procedimento como “não bom”, afinal, não nos envolvemos na sua elaboração, consideramos que está muito burocrático, etc.Com isso, justificamos o descumprimento deste procedimento.

E aí iniciamos o círculo vicioso ! Como não cumprimos, não vamos ter elementos para apresentar feedbacks para os autores do procedimento sobre como melhorá-lo. Como o procedimento não vai ser melhorado, continuamos a considerá-lo não bom e – com isso – continuamos a justificar o não cumprimento. Por isso um paradoxo !

O único modo de tornarmos um procedimento “bom”, é cumprindo o “procedimento” ! Isso mesmo ! É preciso cumprir para identificar as oportunidades de melhoria no procedimento. Já que estamos falando de cumprimento, vale abordar um ponto adicional. O nosso idioma nos permite um jogo de palavras bastante interessante. Quando mais “comprido” um documento, menos chance ele terá de ser “cumprido” !

Por que ? Pelo simples fato que – para tornar o documento “comprido” – devemos inserir uma série de “detalhes”. Documentos extremamente detalhados costumam matar a cultura da disciplina de três maneiras, se é que é possível matar alguma coisa mais de uma vez:

1) aumentam as chances de não-conformidade. Afinal, são tantos os detalhes que – nem tem graça – é só uma questão de tempo para que alguém se desvie de algum destes detalhes;

2) a infra-estrutura de retaguarda que seria necessária para manter atualizados os documentos (e re-treinadas as pessoas) a cada modificação tornaria inviável o sistema. Essas modificações (de pequenos detalhes) seriam solicitadas a cada vez que alguém se sentir “engessado”;

3) a terceira e última costuma ser fatal ! Atenção, se você já ouviu isso, o final pode estar próximo ! Quando alguém procura o seu superior com a seguinte questão “chefe, eu não vou conseguir fazer isso exatamente como está aqui no procedimento. O que devo fazer ?” e o chefe responde “olha, isso aí não dá nada, o negócio é fazer o que tem que ser feito, ainda que não exatamente como está no documento, entendido ?”

Neste momento, esta organização acaba de sepultar o seu Sistema de Gestão. A partir deste momento, nunca mais ninguém vai saber se alguma coisa que está em um procedimento é daquelas que “dá alguma coisa”, ou das que “não dá nada”. A solução costuma ser o efetivo envolvimento dos interessados na preparação de documentos, a utilização de equipes multifuncionais e – acima de tudo – lembrar que documentos são um dos três grandes elementos que sustentam um Sistema de Gestão. Eles são complementados por Capacitação e Comunicação. Ou seja, um documento não precisa “resolver tudo sozinho”, e sim, ao se combinar Documentos + Capacitação + Comunicação, aí sim, assegurar que as pessoas vão ter a informações de que necessitam para executar as suas atividades.

Nós temos no Brasil alguns ditados populares bastante interessantes.

Alguns deles têm profunda relação com os Sistemas de Gestão e com o Aprendizado Organizacional. Quer um exemplo ? “Em time que está ganhando não se mexe”. Você já parou para pensar em como isso pode estar inibindo os processos de melhoria – ainda que inconscientemente – em sua organização ? O mais paradoxal é que – além de tudo – este ditado está equivocado. Veja, se um time está ganhando, outro está perdendo. Se nada impede o que está perdendo de “mexer”, pode ocorrer que ele mexa o suficiente para se tornar melhor do que o que está ganhando ! E neste caso, quem vai ganhar ?

Superada esta questão, muitas organizações se deparam com um segundo dilema: como conciliar a necessária disciplina (para cumprir procedimentos) com a também necessária melhoria (que implica em criatividade) ? Esta questão – que à primeira vista pode parecer simples – muitas vezes guarda uma dupla e antagônica sinalização que as organizações dão à sua força de trabalho: por um lado, temos auditores internos que vão buscar evidenciar o cumprimento de procedimentos, e por outro, temos diversos estímulos à criatividade, idéias inovadores, como CCQ’s (círculos de controle da qualidade), Times da Qualidade, programas de sugestões e etc. Naturalmente ambas as abordagens são perfeitamente compatíveis e podem conviver em perfeita harmonia.

O que ocorre muitas vezes é que “esquecemos” de explicar às pessoas, o significado do ciclo PDCA. Costumo dizer que o “D” do PDCA bem poderia ser D de Disciplina. No momento da execução, temos (todos !) que aplicar Disciplina pura. Criatividade, idéias inovadoras são muito bem-vindas, porém na etapa de Planejamento. Você já parou para pensar quantas não-conformidades ocorreram, quantos incidentes, pelo simples fato de as pessoas terem aplicado toda a sua criatividade no momento da execução de um procedimento ?

Considerando que a maior parte das não-conformidades e incidentes tem causa gerencial, até que ponto estamos deixando claro o correto momento de aplicar toda a nossa criatividade ? A disciplina é algo que deve ser reforçada rotineiramente. Vamos imaginar uma situação bastante simples: você tem um processo de destinação seletiva de lixo, certo ? Portanto, existem locais específicos onde cada tipo de resíduo deve ser depositado. Uma mesma evidência (papel depositado no local dos plásticos) pode representar diferentes deficiências do Sistema de Gestão. Como diria Charles Milss, existem – genericamente – seis causas para uma não-conformidade em um Sistema de Gestão.

Vamos a elas:

1) não houve planejamento: ninguém planejou onde depositar cada tipo de resíduo, não foram criados procedimentos, os locais não foram identificados, logo poderemos encontrar resíduos colocados em locais equivocados;

2) não houve treinamento: planejado foi, porém as pessoas não foram treinadas, portanto, como vão saber onde depositar cada tipo de resíduo ?

3) não há disciplina: as pessoas não estão “afim”, se rebelaram contra o Sistema de Gestão, assim – naturalmente – não vão depositar corretamente;

4) faltam recursos: houve planejamento, as pessoas foram treinadas e querem realizar as atividades como planejado, porém, faltam locais específicos para depositar papel;

5) falta de tempo: embora também seja um recurso, ele recebe um tratamento específico, o tempo é inexorável, quando as pessoas estão “sempre” na corrida, fica difícil seguir todos os procedimentos;

6) falta de apoio da gerência: papel está sendo colocado no local de plástico há vários meses. O planejamento foi feito, as pessoas foram treinadas, elas querem, os recursos estão disponíveis e elas têm tempo. Neste período, diversos supervisores, gerentes e até diretores perceberam a situação não – conforme e nada falaram ! Qual a mensagem que passaram ? Que aquilo não é importante.

Para sua reflexão:

- até que ponto estamos deixando claro quando temos que aplicar disciplina pura e quando devemos colocar toda a nossa criatividade a serviço da organização ?

- até que ponto estamos sinalizando e sendo exemplo sobre a importância da disciplina ? Se há uma regra, seguimos a regra !

Uma das características menos desejáveis para uma auditoria de Sistema de Gestão é a chamada previsibilidade.

Me recordo que há alguns anos atrás tivemos contato com uma situação bastante inusitada. Uma organização nos solicitou uma reciclagem para seus auditores internos. Motivo ? Tiveram que interromper o (a recém iniciado) terceiro ciclo de auditorias internas.

Quando buscamos nos inteirar mais profundamente do problema, descobrimos que essa organização – com a melhor das boas intenções – havia determinado que as mesmas equipes de auditoria interna conduziriam as auditorias nas mesmas áreas, assim – com o tempo – iriam conhecendo melhor os processos das áreas e portanto, as auditorias – enfim – agregariam mais valor ? Agregariam ? Para finalizar o relato acima, o que ocorreu é que ao iniciar o terceiro ciclo de auditoria interna em uma determinada área, o gerente da área auditada (dotado de uma memória ímpar) se antecipou aos auditores e falou: “A resposta à 1ª pergunta que vocês vão fazer é …. A resposta à 2ª pergunta é ……. E a resposta à 3ª pergunta ….” Neste momento – naturalmente – a equipe auditora interrompeu a auditoria. A questão da previsibilidade das auditorias está tão arraigada que me recordo de uma ocasião, durante uma auditoria, em que uma entrevistada me disse o seguinte, após ouvir a minha questão: “mas o senhor pode me perguntar isso ?”. Foi interessante, pois o que – muito provavelmente ocorreu – é que os auditados foram instruídos sobre as questões que os auditores fariam. Uma vez que eu formulei uma questão “fora do padrão”, a entrevistada, com toda a naturalidade, questionou !

Voltando então à questão do valor agregado, talvez uma das maneiras mais eficazes de uma auditoria agregar valor passe pelo uso efetivo de todas as competências da equipe auditora na análise do Sistema de Gestão auditado.

Estar presente ! Ser muito observador e muito perceptivo (como requer a ISO 19011). Lembrar que um check list é uma trilha, não um trilho ! Usar todo o seu conhecimento, toda a sua experiência a favor do Sistema de Gestão auditado ! Não fazer uma auditoria “formal”, “burocrática” ! Pensar (e muito) durante a auditoria !

Uma metáfora interessante é lembrar da história do Lobo Mau e dos 3 Porquinhos. Mal comparando, podemos dizer que os auditores – se querem efetivamente estressar o Sistema de Gestão auditado – deveriam, como o Lobo Mau, adotar diferentes ângulos e intensidades de sopro ! Quando isso não ocorre – ou seja, se o Lobo Mau soprar sempre no mesmo ângulo e intensidade, ou os auditores formularem as mesmas perguntas, na mesma seqüência – a tendência dos Porquinhos seria a de reforçar a estrutura de suas casas onde o Lobo Mau sopra, ou os auditados se “prepararem” para as questões (previsíveis !) dos auditores.